Como gestor de marketing, você deveria conseguir atuar no tático e no estratégico. Mas a operação não deixa.
Você adoraria dar liberdade ao time, gerir por resultado, direcionar só nas weeklys ou quando tiverem dúvidas, acompanhar só as principais entregas… Liberando assim tempo (um pouco, que seja!) para que você possa pensar a estratégia, buscar referências, sugerir novas práticas.
Essa é a teoria. Na prática, se você solta um pouco as rédeas, pratos se quebram. O trabalho não avança, ou avança mal. Você precisa estar em tudo, e isso prende você na operação.
Um ciclo vicioso de reuniões que você não deveria estar, mas está. De pautas que você não precisaria tocar, mas toca. De direcionamentos que o time não deveria precisar receber, mas precisa.
Vai chegar um ponto em que não vai dar mais. Conforme sua empresa cresce, e você cresce dentro dela, é inevitável que você seja cobrado por uma atuação mais estratégica. Planejamento do ano, orçamentação da área, contratações e demissões, análises de performance e relatórios, reuniões com a diretoria, etc. Só que as pautas operacionais não abriram espaço para essas novas. E assim você não faz direito nem uma coisa, nem outra.
Aumentando o time e piorando o problema
Então você vai fazer o que todos fazem: contratar e delegar. Porém, paradoxalmente, o problema tende só a piorar com o crescimento do time. Porque agora, ao problema da execução, surge um problema de gestão:
A Maria teve um problema pessoal e não está entregando.
O João não está se dando bem com a Flávia.
O Ricardo não está satisfeito com o escopo atual dele.
O Zé recebeu proposta e quer conversar sobre futuro.
Seu cargo é gestor de marketing. Você queria estar gerindo o marketing, mas na prática você acaba se limitando a gerir as pessoas do marketing. E o marketing? Você deveria estar pensando nele.
Agora você está com o mesmo problema de antes: uma execução que depende de você. Mas ele está maior, porque há mais pessoas e o escopo da execução está mais largo. E você começa a encher o saco disso. “Eu estou cansado de ter que pegar o time pela mão”, admitiu um gestora de marketing. “Sem falar da agência…”
Não dá para correr rápido se você tiver que segurar a mão de todo mundo. Por isso, numa empresa, a modalidade da corrida é a de revezamento. Quem vence é o time. Não adianta correr sozinho. É preciso ter com quem dividir as etapas da corrida. E é preciso saber passar o bastão. Mas cada um precisa correr bem sozinho…
Agora vamos às principais causas para que isso esteja acontecendo, a fim de que você consiga reverter essa situação.
Junioridade do time
É a junioridade do time que faz com que que você tenha que entrar na execução. Pois quando as pessoas não sabem o que deve ser feito, nem como fazer o que deve ser feito, é seu papel direcioná-las. Quanto mais júnior, mais detalhado e operacional é o nível de direcionamento que você precisará dar.
Tenha menos pessoas e mais sêniores. Se for preciso (e normalmente é), reduza o escopo do time, a fim de mantê-lo enxuto. Por exemplo, se blog não dá muito resultado, deixe SEO de fora. Paciência. Melhor voltar depois do que fazer tudo malfeito. Cuide da sua densidade de talentos.
Aloque as mais juniores nas funções menos relevantes. Se mídia paga é vital para sua máquina de aquisição, não coloque nessa função alguém júnior. A menos que você domine mídia paga e esteja ok com entrar nessa função.
Aloque as mais juniores nas funções já dominadas. Se alguém do seu time já dominou alguma função, por exemplo CRM, que está rodando bem, aloque alguém júnior junto com essa pessoa para dominar as boas práticas e a operação. Quando já tem know how interno, a curva de rampagem da pessoa é mais rápida – além de liberar a pessoa atual para explorar novas coisas.
Identifique lacunas, responsabilize e treine. Não seja a muleta de ninguém. Se alguma pessoa tem alguma lacuna, é seu dever dizer isso a ela. E cobrá-la por isso. Não faça o trabalho dos outros. Depois, ajude-a. Se você domina, treine-a. Se não domina, contrate cursos ou mentores para ela. Acompanhe se ela está evoluindo.
Imaturidade do time
Senioridade é diferente de maturidade. Senioridade diz respeito ao domínio da função. Maturidade diz respeito ao domínio de si mesmo. Se a senioridade evita que você precisa direcionar no detalhe, a maturidade evita que você precise gerenciar essa pessoa no detalhe. Ela se autogerencia. Ela resolve seus próprios conflitos. Quando ela não consegue fazer isso, ela sabe pedir ajuda.
Contrate maturidade, não apenas know how técnico. Descontrole emocional, briga de ego, desencontro de valores – essas coisas minam o resultado tanto quanto falta de genialidade.
Equilibre diferentes idades, a geração importa. A maturidade vem com o tempo. Isso é claro nas nossas vidas pessoais. Não é diferente numa empresa. A forma de lidar com ambição, discordância, paciência, estresse – tudo muda.
Demita quem torna sua vida difícil. Relações exigem manutenção, e isso é normal. Mas elas precisam ser benéficas. Não deixe que uma pessoa vire pauta de suas reclamações por muito tempo. Se você tem pessoas no time que mais dão problema, demita (mas não antes de tentar resolver).
Faça a gestão por entregas
Antes de virar gestor, você era um tocador de pauta. Você tinha suas coisas para fazer e fazia elas. Gerenciar a própria pauta não deixa de ser um desafio, mas está longe de ser complexo. Porém, ao virar gestor, você ganha para você a pauta de um time inteiro. Se você lidar com ela do mesmo jeito que lidava antes, ficará maluco – e preso na operação. É preciso mudar a forma de atua.
Estabeleça rotinas de gestão. As pautas dos outros não podem virar suas, fragmentando o seu dia a dia. Você precisa ter espaços definidos para fazer acompanhamento e desbloquear as pessoas. Weeklys e 1:1s, se bem-feitas, resolvem a maior parte dos problemas.
Delegue, mas não suma. Aprenda a não pegar para você as pautas dos outros. Mas nem por isso ignore-as. Seu papel é o de identificar em quais dessas pautas você vai entrar, para desbloquear e acelerar o time, e depois sair. Você é um energizador.
Diferencie os planos de ação. Para isso, você precisará distinguir ação de rotina de plano de ação. Existem mil ações de rotina, e você nem deve estar por dentro de todas. Porém, você precisa ter clareza de quais são as grandes prioridades do momento. É elas que você precisa acompanhar. O dia a dia você vai acompanhar com números, próximo tópico:
Faça a gestão por dados
Se as ações você deve acompanhar pelas entregas, os resultados você deve acompanhar pelos números. Quando você estava na operação, você era a gestão de dados: o banco de dados era o seu cérebro e as fontes de dados eram suas mil abas abertas. Mas agora já não dá para ser assim – você não conseguiria acompanhar tudo dessa forma. Por isso, você precisa criar uma estrutura de dados que dê a você o domínio tanto das métricas da área quanto operacionais (mídia, crm, social, etc.)
Saiba como vão os sem precisa perguntar. Você precisa saber como vão os resultados de forma facilitada e sem precisar perguntar para alguém, sem precisar marcar reunião, sem precisar acessar mil plataformas.
Organize para que sobre tempo para analisar. Quando os dados estão bagunçados, você gasta mais tempo organizando do que analisando eles. E isso faz com que, na prática, você não consiga exercer a gestão por números – porque eles não estão à mão.
Priorize uma solução de dados. Isso acontece porque a área de dados é normalmente a última a amadurecer, afinal ela é apoio. Mas se você não conseguir investir nela, ficará sempre preso no operacional. É inclusive para resolver esse problema que eu estou desenvolvendo uma solução de gestão de dados as a service. Assim, em vez pegar mais uma pauta cabeluda para resolver, você pode terceirizar ela para nós. Clique aqui e saiba mais.
Construa a sua liberdade
Liberar-se do operacional é uma conquista. Não acontece da noite para o dia. É um processo que exige esforço. Você precisará conduzir uma série de mudanças estruturais na área: mexer em time, em processos, em soluções, até em cultura. Não é fácil. E é por isso que muita gente não consegue fazer. Mas é possível. E aprender a fazer isso é um enorme diferencial, pois habilita você a se tornar cada vez mais estratégico. Espero que esse artigo tenha iluminado alguns caminhos.
Mas enquanto isso não é resolvido, como combater a falta de tempo para olhar para o tático e o estratégico? Se o seu dia a dia não permite pensar estrategicamente, saia dele de vez em quando. Participe do Full Stack Marketing.
